——答中国电子报记者问
中国电子报：伊莱克斯进入中国市场已有近十年，如何看待这十年来的发展？
于清教：战略上随波逐流。应该看到，伊莱克斯这十年无论是资本并购还是总部战略，始终保持着“不愠不火”的粘合状态，没有很好地在该成长起来的时期积蓄能量，错过了很多市场机会。整体上说，这与总部对华市场的认识不够有关。在战略上“失足”，是十年来让中国市场和消费者没有看懂伊莱克斯的一个主要原因。
产品上反复无常。我们看到，伊莱克斯进入中国市场初期就是想“包揽”家电市场，结果什么都上，什么都参与并购，结果产品从原来的中高端转向与国内中低的产品竞争，失去了“高品质的血统”。当年三星进入中国就是凭借彩电、手机一炮走红，至今其产品仍引领着中端偏上的市场变化潮流。
品牌定位上尴尬。产品多样化就容易导致品牌定位的复杂与尴尬，高也不是，低也不成，夹在“不伦不类”的定位中间，优势竞争力缺乏，导致顾客在对比购买时处于劣势地位。从营销角度看，伊莱克斯在品牌策略和战术应对上弱于竞争对手，尴尬的品牌定位让品牌逐渐失去了个性。
团队建设上不力。我们应该看到，伊莱克斯在中国的市场发展与经营上，十年了，仍有些水土不服的症状，无论是“刘小明时代”，还是现在“白桦志时代”，伊莱克斯的本土化团队建设与竞争对手相比差距越来越大，十年了，团队化建设仍旧没有系统化、本土化，这是我们所担心和忧虑的。
我们回头看看西门子和三星在中国的成功，可以归纳为三点，一是持久的信念，三星十年磨一剑，加大投资，调查分析市场，走到今天其成功不是偶然的。二是要把其在中国的生产经营纳入到其全球的运营体系之中。三是本土化情结。没有文化愿景和使命的整合，跨国企业也不可能成功。
回顾伊莱克斯在中国的战略、产品、品牌、生产和管理团队，伊莱克斯始终反反复复，人为地制造出很多不和谐的现象，使伊莱克斯成为一个“相当另类”的跨国公司。在未来相当长时间内，伊莱克斯必将继续经历痛苦的成长期。
中国电子报：自进入2000年以来，伊莱克斯频繁更换中国区总裁，原因是什么？
于清教：企业最终看重的是经营业绩，外资家电品牌在往中国派驻或者招聘中国市场的总裁时尤其关注这一点。因为中国市场比较复杂多变，区域市场成长与竞争各不相同，需要系统的周密的市场策略。业绩是导向问题，是原则问题，是结果问题，这个是任何一个企业关注的核心。因此，业绩不佳就换人，外资品牌也不例外。但依我看，还有一点就是伊莱克斯在复杂多变的中国市场环境中始终缺乏一种方向感，到底打谁，产品定位如何，相应的策略如何适应中国市场竞争，这些似乎没有把握好机遇。
中国电子报：伊莱克斯的白电在中国市场一直表现不错，但逐渐的空调、冰箱、洗衣机的表现力度越来越弱，这是出于什么方面的考虑？
于清教：伊莱克斯与西门子、三星、LG在刚开始进入中国市场的时候，那时中国家电品牌刚刚起步不久，伊莱克斯凭借时尚、创新、功能领先的产品设计一举赢得了中国消费者的需求变化。后来为什么影响力逐渐衰弱，因为中国家电品牌这些都学会了。白色家电市场的竞争越来越炽热化，这是不争的事实，利润率下滑，产能过剩，品牌杂乱，原材料大幅度上涨，当利润空间持平或者是往负数里走的时候，任何一个企业都会下意识地踩刹车，行业发展也是如此。现在白色家电行业大家都在反思：如何赢利？是要规模还是要利润？是要经营质量效率还是要市场份额？伊莱克斯逐渐淡化这种竞争，我认为基于这么三点：一是经营业绩和经营效率要求，二是谋求在华产品和市场竞争战略的转变，需要寻找新的增长点和市场空间；三是降低经营风险。
中国电子报：伊莱克斯的产品结构一直被认为不断变化，预测之后还会出现这种情况吗？
于清教：追求大而全几乎是做家电的惯例和“毛病”，而现在试图满足所有消费者的需求是不现实的，尤其是在一个差异化和个性化竞争十分激烈的市场环境下，这种商业企图就受到了专业化制造的巨大挑战。我曾经说过，企业和市场下一个高潮是“专注”、“专业主义”，谁能在“专注”和“专业”上优先做强，谁就会赢得下一步竞争的主动权。伊莱克斯正在削减非核心业务，或者说削减非增值产品和产业链，这种转变短暂来看是痛苦的，但从长远来看，这是个趋势。试图每个产品做“老大”、做“第一”的时代已经过去了，最终也是样样中样样松，做企业其实就是这么简单。我预测伊莱克斯在华的经营战略应该调整得差不多了，估计明年会有变化，否则就没有很多机会了。
中国电子报：伊莱克斯逐渐放手白电，将发展重心集中放在厨卫电器方面？原因是什么？
于清教：伊莱克斯将经营重点转移到厨卫家电上来，主要还是看好中国特色的饮食文化和市场空间，现在厨卫家电在中国市场的竞争虽然形成了一定的品牌集中度，但由于行业进入门槛太低，品牌杂乱，市场秩序比较混乱，真正能在厨卫家电起主导作用的品牌还没有几个。那些多元化家电企业实际上把厨卫家电作为一个边缘化产品经营，消费者你要什么我只是有罢了，不具备产品、技术品牌等核心竞争力。我认为，伊莱克斯要想在厨卫家电上有所收获或者说树立起自己的竞争力，需要一个过程，短期内不会发力，在渠道为王的今天，伊莱克斯如何找到一种适合中国国情的商业模式还需要时间，而且中国家电制造企业都在思考这个问题。最近海尔就开始探讨并逐渐实施家电“直销”模式，解决从产品到顾客之间的通路问题，如何缩短与顾客需求变化之间的距离，如何实现和保持企业利润的良好“墒情”，这些都是必须考虑的。
中国电子报：作为外资品牌在中国市场的发展，应该注意些什么？
于清教：第一，关注顾客需求变化。举例来说，空调产品，顾客关注是送货及时和安装到位问题，而国内大部分空调厂家在炒作概念，关注那些“高深”的技术问题，忽略了顾客的需求变化。谁能在第一时间送货上门、安装快，安装质量高，就会首先赢得顾客青睐。第二，关注战略导向。企图满足高端市场目前在中国家电市场来说不现实，忽略80%的顾客本身是个错误，因为中国百姓的消费能力和潜力不是那些咨询公司所能简单预测的，也不是厂家自己凭空分析出来的数据。如果家电的战略都以走高端路线为本，那么付出的代价可想而知。第三，不能回避渠道的过度竞争和本土情结。外资品牌在觊觎中国市场的同时，一定不要忘记本土家电品牌的“狼性”：没有模仿不了的，没有做不到的市场，没有挖不到的人或“墙角”。在渠道竞争狼烟四起的今天，外资家电品牌也频频在进行资本市场的动作，不要忘记本土情结，文化愿景和使命的整合同样是其在中国市场上竞争的底牌，我们“走出去”也要“引进来”，“引进来”必须“走出去”。这是个对等的贸易条约和市场游戏规则。
来源：《中国电子报》2006年9月14日，报纸在刊发时可能有删节，文中观点为一家之言，仅供参考。欢迎探讨交流。邮件见左上。
